Livrarea
portofelului EUDIîn România

România are obligația legală de a pune la dispoziția cetățenilor și rezidenților săi cel puțin un portofel european de identitate digitală până la sfârșitul anului 2026, iar toate instituțiile din sectorul public, alături de o parte dintre actorii din sectorul privat, vor fi obligate să îl accepte ca mijloc de autentificare.1Notă 1Regulamentul (UE) 2024/1183, articolul 5f: „1. În cazul în care statele membre solicită identificarea electronică și autentificarea pentru a accesa un serviciu online furnizat de un organism din sectorul public, acestea acceptă, de asemenea, portofelele europene pentru identitatea digitală care sunt furnizate în conformitate cu prezentul regulament. 2. În cazul în care părțile utilizatoare private care furnizează servicii, cu excepția microîntreprinderilor și a întreprinderilor mici, astfel cum sunt definite la articolul 2 din anexa la Recomandarea 2003/361/CE a Comisiei, au obligația, în temeiul dreptului Uniunii sau al dreptului intern, să utilizeze autentificarea strictă a utilizatorilor pentru identificarea online sau în cazul în care autentificarea strictă a utilizatorilor pentru identificarea online este impusă prin obligații contractuale, inclusiv în domeniile transporturilor, energiei, serviciilor bancare, serviciilor financiare, securității sociale, sănătății, apei potabile, serviciilor poștale, infrastructurii digitale, educației sau telecomunicațiilor, respectivele părți utilizatoare private acceptă, de asemenea, în termen de cel mult 36 de luni de la data intrării în vigoare a actelor de punere în aplicare menționate la articolul 5a alineatul (23) și la articolul 5c alineatul (6) și numai la cererea voluntară a utilizatorului, portofelele europene pentru identitatea digitală care sunt furnizate în conformitate cu prezentul regulament.” Această obligație este consacrată în Regulamentul (UE) 2024/11832Notă 2Regulamentul (UE) 2024/1183 al Parlamentului European și al Consiliului din 11 aprilie 2024 de modificare a Regulamentului (UE) nr. 910/2014 în ceea ce privește instituirea cadrului european privind identitatea digitală. și are termene direct aplicabile, însoțite de sancțiuni și de consecințe reputaționale. Regulamentul (UE) 2024/1183, denumit în continuare eIDAS 2, modifică cadrul eIDAS din 20143Notă 3Regulamentul (UE) nr. 910/2014 privind identificarea electronică și serviciile de încredere pentru tranzacțiile electronice pe piața internă (eIDAS)., care era un cadru transfrontalier pentru identificarea electronică de încredere și pentru serviciile de încredere, construit pe recunoașterea reciprocă a schemelor eID notificate la nivel european. Până la evaluarea realizată de Comisie în 2020, instrumentul își atinsese doar parțial obiectivele stabilite în 2014: 14 state membre4Notă 4Inclusiv Regatul Unit. notificaseră 19 scheme eID, 59% dintre cetățenii UE erau acoperiți în principiu și doar aproximativ 14% dintre furnizorii de servicii publice ofereau efectiv autentificare eIDAS.5Notă 5European Commission, Evaluation study of the Regulation no. 910/2014 (eIDAS Regulation) SMART 2019/0046 — Final Report (2020). Adopția în sectorul privat, acolo unde are loc cea mai mare parte a tranzacțiilor, era neglijabilă. Briefing-ul EPRS din martie 2022 sintetiza acest diagnostic: domeniu de aplicare limitat, absența stimulentelor pentru ca statele membre și actorii privați să se alăture infrastructurii transfrontaliere, interpretări naționale divergente în privința serviciilor de încredere și o abordare rigidă a atributelor, care lăsa majoritatea cazurilor reale de utilizare în afara Regulamentului.6Notă 6EPRS, Revision of the eIDAS Regulation: findings on its implementation and application — Briefing (2022).

Pe acest fundal, propunerea de modificare a Comisiei din iunie 2021 (COM(2021) 281) a introdus o schimbare structurală: fiecare stat membru urma să fie obligat să emită un portofel european de identitate digitală. După negocieri interinstituționale, instrumentul revizuit a fost adoptat și a intrat în vigoare în mai 2024. Pe lângă cadrul de reglementare, au fost instituite mecanisme menite să faciliteze implementarea soluțiilor naționale per se: cadrul de arhitectură și referință pus la dispoziție de Comisie, testarea realizată — și, în unele cazuri, încă în curs — în proiecte-pilot la scară largă precum POTENTIAL, EWC, NOBID și DC4EU și, mai recent, APTITUDE și WE BUILD.7Notă 7„What Are the Large Scale Pilot Projects — EU Digital Identity Wallet”, accesat la 9 iunie 2026, ec.europa.eu/digital-building-blocks.

Cu termenul-limită tot mai aproape, România nu are încă un portofel operațional, în ciuda unor pași importanți făcuți în privința guvernanței acestui proiect. Amploarea sarcinii este uneori greșit înțeleasă: portofelul EUDI, departe de a fi doar o soluție tehnică, este o infrastructură suverană pentru identitatea digitală: o schemă de date de identificare a persoanei (PID), un instrument de semnătură electronică calificată, un potențial instrument de stocare pentru permise de conducere electronice, diplome, credențiale de sănătate și zeci de alte atestări, o arhitectură criptografică certificată și un instrument interoperabil recunoscut în cele 27 de state membre și în SEE. Dezvoltarea și operarea ecosistemului portofelului necesită efortul coordonat al aproape tuturor instituțiilor publice din România și al unei părți semnificative a actorilor din sectorul privat, precum și o capacitate tehnică permanentă, pentru a superviza dezvoltarea, pentru a facilita emiterea atributelor și integrarea cu portofelul, și strategică, pentru a asigura adopția în masă.

„[…] natura modulară a paradigmei arhitecturale a portofelelor creează în mod inerent o anumită complexitate, date fiind rolurile complementare ale diverșilor participanți la ecosistem, precum emitenții de credențiale, furnizorii de portofele și prestatorii de servicii de încredere. Spre deosebire de modelele tradiționale centralizate de identitate digitală, în care toate aceste roluri ar fi putut fi jucate de o singură entitate, implementarea unui ecosistem de portofel necesită o orchestrare activă între actori. Deși această orchestrare aduce numeroase beneficii, precum scalabilitatea și mai puține investiții duplicate, operaționalizarea unui astfel de ecosistem poate introduce unele complexități inițiale de configurare și un cost permanent de guvernanță.”

World Bank, Digital Wallets: A New Paradigm (2026) p. 49

Echipele și modelele pentru lansarea EUDIW diferă de la un stat membru la altul: unele țări au scheme eID mature (exemple: Danemarca, Italia, Țările de Jos, Suedia), unele au deja o soluție de tip portofel (exemple: Grecia, Polonia, Spania) pe care o vor folosi ca bază pentru portofelul EUDI, în timp ce alte țări nu au scheme eID sau au scheme fără o adopție largă (exemple: Germania, Slovenia). În ceea ce privește implementarea per se, nu există informații publice conform cărora o singură companie să dezvolte integral portofelul pentru un stat membru, iar scenariul cel mai frecvent este utilizarea unei combinații de echipă internă, consultanți externi și software open-source, dar cu dezvoltare internă și contractare privată pentru componente specifice ale infrastructurii portofelului. Privind la profilul echipelor care dezvoltă astfel de portofele, există câteva repere clare. Tehnologia este, într-o anumită măsură, destul de nouă; resursele IT sunt, în general, greu de găsit și costisitoare. În unele zone este nevoie de expertiză foarte specializată, în special în utilizarea corectă a criptografiei. Este nevoie, de asemenea, de experți care să înțeleagă atât tehnologia, cât și reglementările și standardele relevante. Înțelegerea sistemelor „moștenite” este importantă, dar aceasta diferă în funcție de specificul fiecărei țări, dacă portofelul EUDI reprezintă o modernizare sau o noutate în contextul național.

Există, totodată, mai multe moduri de a aborda dezvoltarea portofelului și alegerile care trebuie făcute. Acestea includ modul în care ar trebui gestionat dispozitivul criptografic securizat al portofelului (Wallet Secure Cryptographic Device — WSCD), dacă ar trebui să fie un portofel MVP care conține doar PID, dacă este nevoie de capabilități de emitent și de verificator, dacă portofelul ar trebui să existe doar pe smartphone-uri, ca portofel web sau în ambele forme. Însă rolul de furnizor de portofel (Wallet Provider), așa cum este definit în ARF, este în esență o funcție tehnică: accentul său nu cade pe adopție — nici pe modul în care guvernul îi convinge pe cetățeni să instaleze și să folosească portofelul, nici pe modul în care aduce spitalele, băncile, universitățile și operatorii de transport în ecosistemul părților utilizatoare (relying parties), nici pe modul în care eșalonează adăugarea de noi atribute în timp, pentru a crește constant utilitatea portofelului.

Acesta este motivul pentru care, dincolo de profilurile tehnice, capacitatea internă strategică este indispensabilă într-un mod care depășește simpla ocupare a rolurilor din ARF: o țară poate avea un plan pentru cine va fi furnizorul de portofel și furnizorul de PID, dar succesul unui portofel național va depinde de cine va răspunde de strategia de adopție, gestiona portofoliul de integrare a părților utilizatoare, menține o foaie de parcurs publică a atributelor sau lua deciziile continue de investiții care mențin portofelul competitiv și relevant pe măsură ce așteptările utilizatorilor evoluează. Toate funcțiile menționate anterior necesită profiluri diferite, profiluri care combină gândirea strategică în jurul produsului, implicarea părților interesate, iterația bazată pe date și concentrarea strategică pe termen lung.

Acest policy paper susține că, pentru a livra un portofel EUDI de succes și a stimula adopția, România are nevoie de un task force plasat în centrul guvernului, dotat cu capacitate tehnică și strategică pentru dezvoltarea portofelului și stimularea adopției.

Lucrarea începe prin ancorarea analizei în contextul național: istoricul guvernării digitale din România și stadiul actual al RoEUDIW, de la comitetul de guvernanță și alocarea rolurilor instituționale până la alegerea soluției tehnice (I). Ea se sprijină apoi pe o trecere în revistă a literaturii academice privind noțiunea de livrare și coordonarea politicilor publice, care susține ideea că noile priorități de politici, precum EUDIW, ar trebui nu doar să beneficieze de o susținere politică puternică, ci și să fie dublate de o dezvoltare a capacității operaționale — o direcție pe care o adoptă un număr tot mai mare de țări, recunoscând importanța dezvoltării expertizei interne (II). Pornind de la funcția de furnizor de portofel din cadrul de arhitectură și referință și de la dimensiunea strategică indispensabilă care o însoțește, evidențiem existența acestei capacități duale în alte țări din UE, explorând structurile echipelor din Franța, Polonia și Suedia (III). În final, propunem profiluri tehnice și strategice pe care Guvernul României să le ia în considerare pentru o implementare și o adopție de succes ale EUDIW (IV).

România s-a clasat în mod repetat pe ultimul loc în UE la dimensiunea privind utilizarea e-guvernării din indicatorul Deceniului digital, cu un scor care rămâne, în evaluarea din 2025, la aproximativ o treime din media UE. Există un tipar familiar al eforturilor de digitalizare din România: mandate fragmentate între ministere și agenții, cicluri lungi de achiziții, licitații supradimensionate, soluții paralele care nu interoperează, lipsa integrării cu soluțiile tehnice existente și adopția scăzută în rândul cetățenilor.

Ceea ce face acest tipar deosebit de grav este că nu este nou: încă din 2016, OECD Public Governance Scan a examinat guvernarea digitală ca unul dintre cele cinci domenii prioritare și a identificat aceleași slăbiciuni structurale.8Notă 8OECD, OECD Public Governance Reviews: Romania Scan 2016, OECD Public Governance Reviews (OECD, 2016), doi.org/10.1787/d7fe89a4-en. Raportul din 2016 cerea României să depășească eforturile fragmentate din administrația publică prin construirea unei culturi comune, de gândire sistemică, ancorate în factori facilitatori esențiali la nivel național, precum eID, cadrele de interoperabilitate și o strategie de cloud guvernamental, afirmând că țara se confruntă cu provocarea de a dezvolta politici de guvernare digitală mai articulate, mai coerente și mai sustenabile. Raportul sublinia clar că adevărata provocare abia urma: instituirea proceselor de politici și a mecanismelor de coordonare potrivite, precum și monitorizarea implementării și a impactului. Aproape un deceniu mai târziu, evaluarea OCDE Digital Government Review din 20239Notă 9OECD, Digital Government Review of Romania: Towards a Digitally Mature Government, OECD Digital Government Studies (OECD Publishing, 2023), doi.org/10.1787/68361e0d-en. și raportul Digital Nation pentru Edge Institute din 202510Notă 10Digital Nation for Edge Institute, Digital Governance Framework for Romania (2025). au constatat că această provocare rămâne nerezolvată, același vocabular reapărând aproape verbatim: fragmentare, coordonare lipsă, responsabilitate absentă.

Un studiu al Comisiei Europene din 2026 privind capacitățile digitale critice ale UE identifică, drept slăbiciuni structurale prezente în toate statele membre, „o abordare națională a tehnologiei de tip siloz, în special în implementarea tehnologiilor de interoperabilitate”11Notă 11European Commission, Technopolis Group, Study on the EU’s critical digital capacities deployment beyond 2027 — Final report (Publications Office of the European Union, 2026), data.europa.eu/doi/10.2759/0673677, p. 174. și „fragmentarea în implementarea serviciilor transfrontaliere, în ciuda reglementărilor”. Istoricul guvernării digitale al României nu este, așadar, o excepție, dar este una dintre cele mai acute expresii ale unei probleme pe care Comisia o documentează la nivelul întregii Uniuni. Aceasta nu face însă problema mai puțin urgentă; înseamnă doar că, fără o intervenție structurală deliberată, rezultatul este previzibil.

Cu alte cuvinte, repetarea acestui tipar în cazul portofelului EUDI va produce, foarte probabil, același rezultat la un cost mai mare, atât din perspectivă financiară, cât și din perspectiva costului de oportunitate. Este important de recunoscut că o slăbiciune poate deveni, în acest caz, un avantaj, întrucât România nu are aceeași moștenire ca multe alte țări pioniere și există un potențial considerabil de a face un salt direct către cele mai noi tehnologii și moduri de interacțiune digitală. Infrastructura portofelului poate fi un instrument important pentru a le face viața mai ușoară românilor și, totodată, pentru a reduce costurile sectorului public, care se poate concentra pe o singură soluție de autentificare și de prezentare a atributelor, în locul multor soluții disparate și învechite.

Recent au fost făcuți pași importanți în privința guvernanței portofelului. Decizia nr. 183/2026, emisă de Prim-ministru în mai 2026, înființează Comitetul RO EUDIW: un organism interinstituțional consultativ însărcinat cu coordonarea demersurilor instituționale, juridice și tehnice necesare pentru dezvoltarea și implementarea ecosistemului național al României pentru EUDIW. Comitetul este prezidat de unul dintre viceprim-miniștrii României și are alți doi membri permanenți: Ministerul Economiei, Digitalizării, Antreprenoriatului și Turismului și Ministerul Afacerilor Interne, în timp ce Serviciul de Telecomunicații Speciale participă printr-un reprezentant din conducerea superioară. Potrivit deciziei, Comitetul poate înființa grupuri de lucru tematice, mobilizând experți din entități publice și private. Comitetul RO EUDIW este un instrument soft: un spațiu consultativ în care, cel puțin teoretic, se formează consensul între instituții. Deciziile sale nu sunt obligatorii decât dacă sunt consacrate în legislație inițiată de membrii săi.

În iunie 2026, Guvernul a stabilit principalele roluri instituționale pentru implementare printr-un comunicat de presă care urmează să fie consacrat în curând în legislația națională.12Notă 12Guvernul României, Guvernanță, roluri instituționale și deschidere către parteneriate strategice în implementarea Portofelului de Identitate Digitală (RoEUDIW), comunicat de presă, 26 iunie 2026. Disponibil la: gov.ro Ministerul Economiei, Digitalizării, Antreprenoriatului și Turismului acționează ca autoritate de supraveghere a ecosistemului EUDIW și ca punct unic de contact pentru cooperarea transfrontalieră, coordonând guvernanța, elaborarea actelor normative, relația cu actorii publici și privați și monitorizarea tehnică a soluțiilor implementate. Ministerul Afacerilor Interne este furnizorul oficial al aplicației mobile (RO Wallet) și al infrastructurii de backend; el emite datele de identificare a persoanei și furnizează atestări pentru verificarea vârstei, găzduind soluția în hub-ul său online de servicii. Serviciul de Telecomunicații Speciale deține patru roluri: Autoritate pentru Certificatele de Acces, emițând certificate de acces participanților la ecosistem; Furnizor al Certificatelor de Înregistrare pentru entitățile înregistrate să ofere servicii prin portofel; Administrator al Registrului centralizat al părților utilizatoare; și Furnizor al Schemelor de Atestare pentru schemele naționale de atestări calificate și necalificate, registrul și infrastructura de atestare fiind găzduite în Cloudul Privat Guvernamental (componenta internă de cloud).

Trebuie subliniat că alocarea din iunie 2026 este, deocamdată, un comunicat de presă, nici măcar un proiect aflat în consultare publică; prin urmare, această formă nu este definitivă și este de sperat că nu se va dovedi nici exhaustivă. Deocamdată, niciun rol nu este prevăzut pentru Asociația de Acreditare din România (RENAR)13Notă 13Regulamentul (UE) nr. 910/2014, astfel cum a fost modificat prin Regulamentul (UE) 2024/1183, articolul 3 punctul (18): „«organism de evaluare a conformității» înseamnă un organism de evaluare a conformității astfel cum este definit la articolul 2 punctul 13 din Regulamentul (CE) nr. 765/2008, care este acreditat în conformitate cu regulamentul respectiv ca fiind competent să efectueze evaluarea conformității unui prestator de servicii de încredere calificat și a serviciilor de încredere calificate pe care acesta le prestează sau ca fiind competent să certifice portofelele europene pentru identitatea digitală sau mijloacele de identificare electronică”, organismul național unic de acreditare al României în temeiul Regulamentului (CE) nr. 765/2008; pentru Autoritatea pentru Digitalizarea României (ADR), care, în cadrul eIDAS, rămâne organismul de supraveghere pentru prestatorii calificați de servicii de încredere care emit QEAA (atestări electronice calificate ale atributelor) în portofel14Notă 14Ministerul Economiei, Digitalizării, Antreprenoriatului și Turismului este descris drept autoritatea de supraveghere a ecosistemului EUDIW și punctul unic de contact pentru cooperarea transfrontalieră. „Autoritate de supraveghere a ecosistemului EUDIW” este însă o etichetă-umbrelă națională: eIDAS 2 vorbește despre un organism de supraveghere pentru serviciile de încredere și, separat, despre supravegherea furnizorilor de portofele. Funcția de supraveghere a prestatorilor serviciilor de încredere este exact competența pe care HG 89/2020 a conferit-o ADR. Întrucât ADR se află acum în coordonarea acestui minister, interpretarea firească este că funcția sa de supraveghere continuă în interiorul ministerului, prin ADR, iar redactarea ar trebui să precizeze acest lucru pentru a evita un aparent vid de competență.; pentru Directoratul Național de Securitate Cibernetică (DNSC), instituția căreia i-ar reveni în mod firesc elaborarea schemei naționale de certificare și a cărei absență înseamnă că, în configurația actuală, Serviciul de Telecomunicații Speciale (STS) și Ministerul Afacerilor Interne (MAI) și-ar supraveghea fiecare propria securitate cibernetică; sau pentru Autoritatea Națională de Supraveghere a Prelucrării Datelor cu Caracter Personal (ANSPDCP), fără de care nu există un mecanism clar de evaluare a proporționalității datelor pe care părțile utilizatoare le solicită din portofelele cetățenilor.

În privința strategiei tehnice, România a decis să adopte și să implementeze soluția germană de portofel EUDI, în urma unei evaluări a soluțiilor aflate în diverse stadii de implementare în alte state membre și a strategiilor acestora de dezvoltare a ecosistemului pe termen lung. Soluția este dezvoltată ca open source, ceea ce Guvernul prezintă ca oferind României acces gratuit la codul-sursă, la schemele de certificare și la componentele tehnice care pot fi adaptate nevoilor naționale, evitând costul construirii de la zero a unei infrastructuri complexe și aliniind România la o abordare europeană colaborativă. Oficialii guvernamentali au descris alegerea drept rezultatul unei „evaluări riguroase a altor soluții”, dar niciun criteriu de evaluare și nicio listă restrânsă de alternative nu au fost publicate până acum. Modul în care soluția va fi adaptată la propria infrastructură de identitate a României rămâne de definit.

România are o bază solidă pentru implementare: în iunie 2025 a început eliberarea la nivel național a cărților electronice de identitate, cu peste 1,5 milioane de cărți emise în puțin peste un an.15Notă 15Date publice ale Ministerului Afacerilor Interne. În plus, din decembrie 2025, Ministerul Afacerilor Interne a lansat eIDentity, versiunea dematerializată a cărții electronice de identitate, care permite divulgarea selectivă și partajarea datelor printr-un cod QR generat, valabil 10 minute. Aceste două instrumente deja disponibile, deși foarte puțin utilizate din cauza lipsei integrării cu servicii publice sau private16Notă 16Despre adopția scăzută a eID în România: Melany Pașca, „Identitate electronică în România: Cauzele adopției scăzute și direcții de acțiune”, Edge Institute (2026), edgeinstitute.ro, vor facilita sarcina construirii portofelului național.

Potrivit anunțurilor oficiale, livrarea portofelului EUDI românesc va fi structurată în faze succesive. Prima fază, care se derulează pe parcursul anului 2026, se va concentra pe implementarea primei versiuni a aplicației mobile RoEUDIW, pe emiterea PID și dezvoltarea funcționalității de verificare a vârstei, precum și pe finalizarea cadrului de reglementare.

În privința structurii pieței, Guvernul a indicat că intenționează, în timp, să deschidă piața către furnizori privați de portofele, sub condiția certificării în cadrul schemei naționale. Guvernul a invitat, de asemenea, organizațiile și actorii interesați, dispuși să ofere asistență tehnică pentru dezvoltarea portofelului, să depună o scrisoare de intenție la Ministerul Economiei, Digitalizării, Antreprenoriatului și Turismului, exprimându-și astfel disponibilitatea de a semna memorandumuri de înțelegere similare celui semnat cu Mastercard.17Notă 17Memorandumul de înțelegere dintre Guvernul României și Mastercard Europe S.A., disponibil la: sgg.gov.ro

Luate împreună, aceste două tablouri conturează sarcina care urmează. De o parte se află un istoric al guvernării digitale definit, de-a lungul unui deceniu de evaluări externe, de aceleași slăbiciuni recurente: fragmentare, coordonare lipsă și responsabilitate absentă. De cealaltă parte se află un set de decizii luate în prima jumătate a anului 2026 care, pentru prima dată, oferă proiectului RoEUDIW baza unei structuri de guvernanță ce urmează încă să fie consacrată în legislație, o alegere tehnică sub forma soluției germane open-source și chiar un anumit avans, prin cartea electronică de identitate și eIDentity. Cu toate acestea, chestiunea resursei umane rămâne nerezolvată. Pentru a adapta tehnic soluția germană la contextul românesc, pentru a o dezvolta și a o menține în timp, este necesară expertiză în domeniu. Este important de reținut că decizia de a adopta soluția germană open-source, deși rațională ca strategie de tip reuse-first, nu înlocuiește capacitatea internă de care România are nevoie: ea reduce, fără îndoială, costul construcției inițiale, dar statul trebuie în continuare să integreze soluția cu registrele naționale și cu procesul de emitere a PID, să o opereze în regim de producție și să o mențină în timp.

Mai mult, adopția este exact punctul în care eforturile digitale anterioare ale României s-au blocat în mod repetat, iar resursa umană strategică este indispensabilă pentru succesul acestui proiect. Cartea electronică de identitate și eIDentity demonstrează deja că România poate livra instrumente capabile și, totuși, acestea să ajungă să fie subutilizate din lipsa integrării cu serviciile publice și private. Portofelul riscă aceeași soartă dacă decalajul dintre responsabilitate, capacitate și adopția reală nu este asumat de echipe de experți cu mandatul și capacitatea de a-l reduce, întrucât responsabilitatea atribuită fără a fi dublată de dezvoltarea capacității are, așa cum vom arăta în continuare, cele mai mari șanse să se soldeze cu un eșec de implementare.

Literatura academică privind coordonarea politicilor publice surprinde cu precizie dinamica prezentată anterior. Peters arată că coordonarea politicilor este una dintre cele mai vechi provocări ale guvernelor și că absența unor structuri explicite de coordonare produce în mod previzibil fragmentare chiar și atunci când entități individuale sunt competente în domeniu. Folosind exemplul guvernului finlandez, care „a dezvoltat un sistem de management de program ce impunea unui nou guvern să selecteze patru sau cinci priorități după alegeri […] (care) vizau departamentele existente și necesitau implicarea acestor departamente”, Peters ilustrează modul în care guvernele pot genera o coordonare sporită a politicilor.18Notă 18B. Guy Peters, „The Challenge of Policy Coordination”, Policy Design and Practice 1, no. 1 (2018): 7, doi.org/10.1080/25741292.2018.1437946.

Cadrul capacității integrative, așa cum îl văd Vince et al., identifică patru condiții în care integrarea eșuează: coordonare și coerență slabe; responsabilitate neclară; resurse dedicate insuficiente; și o arhitectură instituțională inadecvată.19Notă 19Joanna Vince et al., „Understanding Policy Integration through an Integrative Capacity Framework”, Policy and Society 43, no. 3 (2024): 381–95, doi.org/10.1093/polsoc/puae027. Formulat în mod pozitiv în lucrare: „Coordonarea și coerența politicilor; responsabilitatea, transparența și legitimitatea; resursele și o arhitectură instituțională adecvată au fost identificate drept condiții pentru integrare.” Contextul portofelului EUDI din România are toate șansele să le bifeze pe toate cele patru. Knill, Steinebach și Zink, trecând în revistă literatura europeană privind supraîncărcarea birocratică, arată că, atunci când politicile se acumulează în organizații fără creșteri proporționale ale capacității dedicate, acestea dezvoltă un comportament de „triaj al politicilor”, în sensul că unele sarcini sunt amânate sau neglijate discret în favoarea altora cu vizibilitate imediată,20Notă 20Christoph Knill et al., „How Policy Growth Affects Policy Implementation: Bureaucratic Overload and Policy Triage”, Journal of European Public Policy 31, no. 2 (2024): 324–51, doi.org/10.1080/13501763.2022.2158208. iar portofelul EUDI este exact genul de proiect abstract politic, solicitant tehnic și cu orizont lung de timp, care ar putea fi printre primele sacrificate în procesul de triaj într-o administrație supraîncărcată.

Modelul unității de implementare se sprijină pe o literatură academică și practică bogată și bine documentată privind unitățile de livrare (delivery units) de la centrul guvernului. Cazul canonic este Prime Minister’s Delivery Unit (PMDU) din Regatul Unit, înființată de Tony Blair în 2001 sub conducerea lui Sir Michael Barber, care a dezvoltat practica astăzi cunoscută drept „deliverology”. Lucrarea lui Clement despre PMDU documentează modul în care o echipă compactă de aproximativ 40 de profesioniști, raportând direct prim-ministrului prin Secretarul Cabinetului, cu un buget anual de circa 2 milioane de euro, a putut accelera semnificativ livrarea în prioritățile din sănătate, educație, criminalitate și transporturi.21Notă 21Michelle Clement, The Art of Delivery: The Inside Story of How the Blair Government Transformed Britain’s Public Services (Biteback Publishing, 2024). Blair însuși a descris ulterior abordarea ca fiind „de-a dreptul revoluționară, mai mult decât ne-am dat seama la acel moment”22Notă 22King’s College London, „Blair’s »delivery revolution« Unveiled: New Book Reveals inside Story of Government Reform”, accesat la 8 iunie 2026, kcl.ac.uk.. Cercetările Băncii Mondiale23Notă 23World Bank, Driving Performance from the Centre: Malaysia’s Experience with PEMANDU (World Bank Group, 2017). și ale Centre for Public Impact24Notă 24Centre for Public Impact, „The Prime Minister’s Delivery Unit (PMDU) in the UK” (2016). au documentat răspândirea modelului unității de livrare în diferite țări, iar sinteza conceptuală realizată de Williamson25Notă 25Williamson T and others, Delivery Approaches to Improving Policy Implementation: A Conceptual Framework (Learning Generation Initiative, 2024). și colegii săi identifică funcțiile centrale ale unităților de livrare eficace, principalele fiind: stabilirea obiectivelor și prioritizarea; managementul performanței bazat pe date; rezolvarea problemelor și deblocarea; implicarea părților interesate; și dezvoltarea capacității — toate cinci fiind direct relevante pentru contextul portofelului EUDI. Aceeași literatură semnalează capcanele bine cunoscute: unități de livrare care își pierd susținerea politică, devin structuri exclusiv de monitorizare, fără capacitate de livrare, sau depășesc dimensiunea la care mai pot funcționa eficient — aspecte de care ține cont conceperea taskforce-ului ce face obiectul prezentului paper.26Notă 26Ibidem. În privința task force-urilor în mod specific, literatura comparativă a lui Nair și Garg distinge între task force-urile pur consultative și cele operaționale,27Notă 27Sreeja Nair and Akshat Garg, „How Do Governments Learn from Ad Hoc Groups during Crises? From SARS to COVID-19”, Policy & Politics 52, no. 4 (2024): 625–47, doi.org/10.1332/03055736Y2023D000000011. iar această distincție contează pentru că determină mixul de competențe și linia de raportare în partea a IV-a a acestei lucrări, orientată către operaționalitate.

România însăși a experimentat cu structuri de acest tip. În martie 2014, cu sprijinul Băncii Mondiale, a fost înființată o Delivery Unit în cadrul Cancelariei Prim-Ministrului, modelată explicit după PMDU britanică: aceasta a încheiat acorduri de livrare cu ministerele de resort, specificând ținte, indicatori și termene în patru domenii prioritare, și a produs Spațiul Privat Virtual al Agenției Naționale de Administrare Fiscală (ANAF), lansat în septembrie 2014. Totuși, unitatea nu a supraviețuit ciclului politic, întrucât depindea de susținerea personală a prim-ministrului în funcție și de sprijinul consultativ finanțat extern.

Mai recent, cadrul instituțional al PNRR stabilit prin Ordonanța de urgență nr. 124/2021 a impus ministerelor responsabile de reforme și investiții să creeze structuri dedicate de implementare, încadrate, acolo unde era necesar, cu personal contractual pe durată determinată, recrutat în afara organigramei aprobate. În domeniul digital, aceasta a produs două astfel de unități: Task Force-ul pentru implementarea și monitorizarea reformelor și investițiilor în transformarea digitală din cadrul Ministerului Economiei, Digitalizării, Antreprenoriatului și Turismului și Unitatea de implementare a programelor de transformare digitală din cadrul Autorității pentru Digitalizarea României. Limitele lor sunt instructive, iar pentru orice structură succesoare decurg cinci cerințe de design, direct legate de capcanele identificate în literatura academică:

• proximitatea față de un susținător politic puternic, cu asumare clară a proiectului;
• temeiul într-un act cu putere de lege, astfel încât existența unității și liniile sale de raportare să aibă șanse mai mari să supraviețuiască unei schimbări de guvern;
• o linie bugetară multianuală stabilă și accent pe transferul de expertiză către resursa internă permanentă, mai degrabă decât dependența de consultanți finanțați de donatori, a căror expertiză dispare odată cu încheierea contractului, acolo unde este posibil;
• un mandat definit prin rezultate, prin jaloane formale de livrare și ținte publicate, astfel încât autoritatea să derive dintr-un proces instituționalizat, dincolo de accesul personal la un anume demnitar;
• mecanisme deliberate de continuitate prin metode documentate, cu evoluția către o structură permanentă avută în vedere încă de la început.

Raportul OCDE Digital Government Outlook 202628Notă 28OECD, „Digital Government Outlook 2026: From Foundations to Transformational Impact”, OECD Publishing, 15 iunie 2026, doi.org/10.1787/0496b2bc-en., publicat în iunie 2026, oferă îndrumări privind motivele pentru care capacitatea internă contează și pentru care externalizarea nu poate livra, singură, genul de infrastructură digitală pe care țările trebuie să o construiască. Unul dintre argumentele centrale ale raportului este că guvernele trebuie să își păstreze suficientă expertiză internă pentru a guverna, superviza și adapta sistemele digitale în timp.

„Guvernele au nevoie de echilibrul corect între externalizare și capacitatea internă pentru a susține transformarea și a-și păstra autonomia de acțiune. Furnizorii externi pot aduce competențe și capacitate pe care guvernul nu le are și pot accelera livrarea. Dar dependența excesivă golește de substanță cunoașterea și judecata internă de care guvernele au nevoie pentru a defini ce își doresc, a evalua dacă primesc ceea ce au cerut, a-i trage la răspundere pe furnizori și a adapta sistemele când circumstanțele se schimbă. Mai multe țări OCDE își reconstruiesc activ capacitatea digitală internă. Scopul nu este internalizarea integrală a activității, ci de a asigura că guvernul păstrează expertiza de bază necesară pentru a guverna responsabil transformarea digitală.”

OECD, Digital Government Outlook (2026) p. 74

OCDE afirmă fără echivoc că răspunsul la întrebarea „externalizăm sau dezvoltăm intern” nu este binar. Furnizorii externi joacă un rol legitim și important, în special pentru capabilități specializate greu de construit intern în ritmul necesar, dar ceea ce guvernul nu trebuie să externalizeze este funcția centrală de judecată și supraveghere. Raportul documentează o direcție clară în rândul țărilor OCDE: Regatul Unit a introdus controale asupra cheltuielilor cu consultanța și investește în roluri permanente dedicate domeniilor digital, date și tehnologie în întreaga administrație, Canada își reechilibrează cheltuielile asupra serviciilor profesionale externe, Australia reduce recurgerea la personal contractat prin agenții, reinvestind în capacitatea internă în materie de date și digital, susținută de un plan dedicat privind forța de muncă până în 2030, iar Franța și-a consolidat capacitatea digitală centrală prin Direcția Interministerială pentru Digital, reducând fragmentarea și dependența de livrarea externalizată.29Notă 29Ibidem, p. 79. OCDE evidențiază, de asemenea, pericolul specific al capacității interne reduse în deciziile de achiziții. Fără o înțelegere suficientă a tehnologiei achiziționate, guvernele nu pot evalua critic ofertele furnizorilor, nu pot gestiona activ contractele și nu pot înțelege implicațiile pe termen lung ale alegerilor lor.30Notă 30Ibidem, p. 75.

Recomandarea acestei lucrări nu ar trebui, așadar, citită ca un argument pentru eliminarea contractorilor externi din construirea portofelului național, ci pentru asigurarea dezvoltării unei capacități interne, organizate ca task force guvernamental, care să dețină cunoașterea instituțională, capacitatea de supraveghere tehnică și judecata strategică pe care niciun aranjament de externalizare nu le poate și nici nu ar trebui să le substituie.

ARF definește cincisprezece roluri distincte în cadrul ecosistemului EUDIW, acoperind roluri primare precum furnizorul de portofel, furnizorul de PID și partea utilizatoare. Fiecare rol poartă responsabilități bine definite în arhitectura de încredere, iar majoritatea statelor membre, inclusiv România, au făcut progrese rezonabile în atribuirea acestor roluri unor instituții existente sau unor structuri organizaționale planificate, așa cum am prezentat anterior.

Rolul de furnizor de portofel, în special, este relativ bine înțeles: el acoperă punerea soluției de portofel la dispoziția utilizatorilor, furnizarea Wallet Trust Evidence și a Wallet Unit Attestation. Modul în care este structurată o echipă de furnizor de portofel — dimensiunea sa, componența sa, echilibrul dintre expertiza internă și cea contractată — modelează direct ce poate face portofelul și cât de repede poate evolua.

Vor fi analizate trei implementări naționale — Franța, Polonia și Suedia — ca studii de caz privind designul organizațiilor de livrare a portofelului, întrucât fiecare țară a făcut alegeri distincte: Franța a construit un model de emitent bazat pe o agenție guvernamentală, cu o strategie de ecosistem orientată către dezvoltatori; Polonia a susținut o echipă internă mare de tip Scrum timp de aproape un deceniu și folosește datele de adopție pentru a ghida deciziile de produs, urmărind să treacă la timp la un portofel conform cu cerințele EUDI; Suedia a articulat un model de guvernanță stratificat pe patru niveluri, care separă explicit responsabilitățile strategice, de coordonare, de produs și de execuție. Împreună, aceste profiluri ilustrează că arhitectura de guvernanță este o decizie fundamentală de proiectare, iar comparația scoate la iveală tipare direct aplicabile pentru alte autorități de implementare, organisme de achiziții și echipe de politici confruntate cu aceleași întrebări organizaționale pe care eIDAS 2 le ridică în toate cele 27 de state membre. Numitorul comun, dincolo de resursa umană tehnică alocată proiectului portofelului EUDI, este concentrarea pe adopție, chiar și în stadiile incipiente.

1. Franța

Franța se numără printre statele membre ale UE mai mature din punct de vedere tehnic în implementarea eIDAS 2. France Identité acoperă deja mai multe capabilități obligatorii ale portofelului (emiterea PID, prezentarea în proximitate, prezentarea online). Endpoint-ul OpenID4VP îi permite Franței să respecte termenul prevăzut de regulament. Aspectele rămase nerezolvate la începutul lui 2026 includeau: certificarea portofelului, înregistrarea părților utilizatoare și înrolarea pe bază de pașaport. Lansat în februarie 2024, portofelul francez are deja aproximativ 4 milioane de utilizatori și circa 800.000 de utilizatori la nivel de asigurare ridicat (LoA High). Proiectul portofelului digital a fost dezvoltat inițial, în regim de incubare, în cadrul ANTS (Agence Nationale des Titres Sécurisés) — agenția care gestionează și pașapoartele, permisele de conducere și înmatriculările vehiculelor. ANTS funcționează în subordinea Ministerului de Interne și este operatorul desemnat al schemei notificate eIDAS pentru Franța.

Abordarea Franței a fost modelată de alegerea deliberată de a construi peste infrastructura federalizată de autentificare existentă (France Connect), în loc să o înlocuiască. France Connect, lansată în 2016, avea deja zeci de milioane de utilizatori în serviciile de e-guvernare. France Identité a fost concepută drept un complement cu nivel de asigurare mai ridicat: acolo unde France Connect acoperă LoA Low/Substantial pentru serviciile publice de zi cu zi, France Identité vizează LoA Substantial și High, inclusiv cazurile de utilizare sensibile din punct de vedere juridic și cele în proximitate. France Identité este dezvoltată în cadrul ANTS, iar echipa lucrează după un model de livrare continuă, bazat atât pe capacitate internă, cât și pe contractori externi, cu lansări publice regulate prin etape de construcție distincte (development; alpha; beta; stable). O funcție dedicată de relații cu dezvoltatorii susține ecosistemul terților, inclusiv mediul public de tip playground.

Modelul organizațional plasează întreaga responsabilitate pentru portofel la nivel de agenție, Ministerul de Interne stabilind parametrii de politică, iar ANTS păstrându-și autonomia operațională și tehnică, cu o echipă internă de peste 100 de persoane, cu profiluri tehnice și strategice.

ANTS a luat decizia deliberată de a acționa ca emitent de credențiale către portofele terțe, pe lângă rolul de operator al propriei aplicații de portofel — modelul „emitent ca platformă” (issuer-as-platform). Agenția a construit un mediu dedicat de tip playground pentru dezvoltatori, cu credențiale de test (PID, verificarea vârstei) pe care dezvoltatorii terți și părțile utilizatoare le pot folosi. Portofelele private din ecosistem pot primi credențiale verificabile semnate de ANTS, permițând un model în care statul acționează ca emitent către portofele terțe fără a le impune cetățenilor să folosească exclusiv portofelul guvernamental.

Contextul instituțional actual al României oferă o fundație promițătoare, chiar dacă încă incipientă, pentru genul de task force avut în vedere aici, plasat la Centrul guvernului. Comitetul RO EUDIW este prezidat de viceprim-ministru, deci responsabilitatea coordonării politice a fost deja atribuită, deși ar avea de câștigat de pe urma consacrării în legislația primară. Întrebarea critică este dacă viceprim-ministrul (și, prin urmare, Comitetul) va fi dotat cu o structură de execuție împuternicită să acționeze ca un veritabil task force de livrare și strategie.

Task force-ul ar trebui să atragă personal din instituțiile relevante, fie cu normă întreagă, fie printr-o alocare modestă de câteva ore pe săptămână, completat de specialiști nou recrutați și, unde este necesar, de sprijin ad-hoc din partea companiilor din sectorul privat. Pentru a-și păstra competitivitatea în privința remunerării, el ar trebui să beneficieze de o alocare bugetară clară și stabilă, cu o remunerare a angajaților care să poată fi suplimentată din fonduri europene. De exemplu, în cadrul perioadei de programare 2021–2027, România are posibilitatea de a modifica proiectul existent finanțat prin Programul Operațional Creștere Inteligentă, Digitalizare și Instrumente Financiare (POCIDIF), pentru a-i extinde sfera de intervenție astfel încât să cuprindă dezvoltarea, pilotarea și implementarea portofelului.

Proximitatea față de centrul guvernului este, în opinia noastră, esențială: ea oferă task force-ului flexibilitatea necesară pentru o livrare rapidă, autoritatea politică necesară pentru a coordona între ministere și a trage la răspundere furnizorii de atribute, precum și o cale firească spre absorbția sa finală într-o autoritate digitală națională care ar trebui, la rândul ei, să se afle în centrul guvernului. În interiorul Centrului guvernului, două variante de amplasare instituțională sunt plauzibile: aparatul de lucru al viceprim-ministrului responsabil de reforma statului sau Cancelaria Prim-Ministrului. O recomandăm pe prima. Funcția de viceprim-ministru fără portofoliu, însărcinat cu coordonarea reformei statului, are deja temei legal în O.U.G. nr. 32/2025 și dispune de propriul aparat de lucru, chiar dacă legislația care îl guvernează, atât primară, cât și secundară, rămâne subdezvoltată. Relația ar fi, de asemenea, reciproc avantajoasă: task force-ul îi oferă viceprim-ministrului un instrument de execuție, iar viceprim-ministrul îi conferă task force-ului greutate politică, consolidând ambele poziții și creând o bază solidă pentru coordonarea centrală a transformării digitale.

Ca și Cancelaria, aparatul de lucru al viceprim-ministrului este o structură fără personalitate juridică, finanțată prin bugetul Secretariatului General al Guvernului. Obiecția că o unitate ancorată la viceprim-ministru ar duce lipsă de resurse administrative este, așadar, la fel de valabilă și pentru o unitate ancorată în Cancelarie: ambele depind de Secretariatul General al Guvernului pentru sediu și cheltuieli și ambele pot fi consolidate prin aceeași clarificare legislativă. Nici Cancelaria nu oferă o continuitate superioară, întrucât în unele guverne este absorbită în Secretariat, la fel cum nimic nu garantează că un guvern viitor va include un viceprim-ministru pentru modernizarea statului sau, de altfel, un portofoliu ministerial pentru digitalizare. Nicio instituție-gazdă nu oferă, prin urmare, siguranță fără consacrarea legislativă clară a mandatului, a bugetului, a perimetrului și a pârghiilor sale instituționale – tocmai de aceea mandatul, linia de raportare și resursele task force-ului trebuie fixate în legea de punere în aplicare a eIDAS 2.

Mandatul task force-ului ar trebui înțeles în două faze. Pe termen mai lung, odată stabilită o fundație solidă pentru portofelul EUDI, task force-ul ar trebui să evolueze într-o structură permanentă de livrare digitală în cadrul Guvernului României, extinzându-și progresiv capacitatea și preluând supervizarea altor proiecte, înainte de a fi în cele din urmă absorbit într-o Autoritate pentru Digitalizarea României reformată, repoziționată la Centrul Guvernului. Pe termen scurt, el ar trebui să îndeplinească funcția de furnizor de portofel, asumându-și de la bun început construcția tehnică și foaia de parcurs a produsului, îndepărtându-se în acest punct de ceea ce a anunțat Guvernul. Departe de a marginaliza Ministerul Afacerilor Interne, acest task force ar degreva ministerul de o parte din sarcini: ministerul este deja responsabil de datele de identificare ale persoanei și construiește fluxul de verificare a vârstei, iar resursele sale limitate ar fi mai bine investite în datele pe care le deține efectiv (permise de conducere, acte de stare civilă, certificate de cazier judiciar și alte autorizații speciale), care sunt candidați excelenți pentru primele atestări emise de o entitate publică în portofel.

Coordonarea interministerială întărește și mai mult argumentul pentru poziționarea acestei structuri la nivelul Centrului guvernului. A convinge Ministerul Sănătății să devină furnizor de atribute sau Ministerul Educației să se integreze ca parte utilizatoare, în ciuda obligației consacrate în Regulamentul eIDAS 2, necesită un nivel de autoritate de care un minister de resort sau o agenție dispune arareori. Fără un statut ierarhic suficient de înalt și fără un mandat politic explicit, chiar și o instituție bine dotată cu resurse ar întâmpina dificultăți în a aduce la aceeași masă actorii relevanți. Atribuirea funcției de furnizor de portofel, împreună cu supravegherea strategică, unei instituții existente poate funcționa în contextele unor guverne mai mature digital. În cazul României, însă, ea comportă un risc substanțial, dat fiind istoricul documentat al mandatelor digitale fragmentate, ceea ce înseamnă că riscul de eșec al coordonării nu este unul pur teoretic. În plus, cadrul legislativ rigid al sectorului public privind angajarea – cu grile salariale prestabilite, necompetitive, procese de recrutare birocratice și flexibilitate limitată în privința condițiilor de muncă – ar îngreuna considerabil atragerea și păstrarea specialiștilor pe care îi solicită un astfel de efort lucrativ. Acest model este consecvent cu cele mai reușite precedente identificate în literatura despre unitățile de livrare, unde capacitatea strategică a fost plasată deliberat la Centrul guvernului, nu într-un minister de resort, și răspunde direct recomandării repetate a OCDE de a construi capacitate de coordonare transversală, cu autoritate reală și capacitate internă. O parte din personalul Ministerului Afacerilor Interne ar putea, de altfel, contribui direct la dezvoltarea portofelului prin intermediul task force-ului.

O reechilibrare similară se justifică pentru responsabilitățile anunțate pentru Ministerul Economiei, Digitalizării, Antreprenoriatului și Turismului, care cumulează funcții de naturi diferite. Coordonarea relației cu actorii publici și privați, monitorizarea tehnică a soluțiilor implementate și, în practică, relația de lucru cu Comisia Europeană sunt funcții operaționale care presupun proximitate zilnică față de activitatea de livrare și ar trebui absorbite de task force. MEDAT și-ar păstra funcția de supraveghere – care ar fi chiar consolidată –, exercitată în coordonare cu supravegherea serviciilor de încredere care, în cadrul legislativ actual, aparține Autorității pentru Digitalizarea României.

Task force-ul trebuie să combine livrarea tehnică și supravegherea strategică într-o singură structură, întrucât astfel considerentele de adopție sunt încorporate în deciziile tehnice încă de la început. Se creează, de asemenea, un punct unic de responsabilitate, simplificând guvernanța și raportarea și eliminând riscul ca entități paralele să dezvolte priorități divergente. Dimensiunea strategică include menținerea unei perspective orientate către cetățean și către rezultate, gestionarea relației României cu Comisia Europeană și cu celelalte state membre, urmărirea evoluției Cadrului de Arhitectură și Referință și a actelor de punere în aplicare relevante, dezvoltarea parteneriatelor cu actori privați și planificarea rolului portofelului ca mecanism de autentificare atât în sectorul public, cât și în cel privat. Dimensiunea tehnică s-ar ocupa de dezvoltare, identificând și coordonând constant achizițiile publice pentru părți ale proiectului, după cum este necesar. În partea următoare, explorăm profilurile acestui task force tehnic și strategic.

Situația actuală a României poate fi rezumată astfel: un comitet de guvernanță există, rolurile instituționale cheie au fost alocate, s-a anunțat adoptarea soluției open-source a Germaniei ca bază tehnică, iar cartea electronică de identitate și eIDentity oferă o fundație pe care nu toate statele membre o aveau când eIDAS 2 a fost propus pentru prima dată. Această lucrare a susținut, sprijinindu-se pe literatura academică privind unitățile de livrare și pe experiența comparativă a Franței, Poloniei și Suediei, că construirea portofelelor naționale și asigurarea adopției lor necesită dezvoltarea capacității interne. Pentru România, adoptarea soluției Germaniei reduce povara construirii portofelului, dar nu înseamnă că nu este nevoie de experți dedicați acestei sarcini: personalizarea unei baze de cod străine pentru infrastructura națională, urmărirea modificărilor din amonte pe măsură ce ARF evoluează și gestionarea unei relații tehnice transfrontaliere necesită, toate, o echipă cu profunzime tehnică și autoritate instituțională deopotrivă – exact ceea ce task force-ul propus este conceput să fie.

Recomandarea centrală a acestei lucrări este, prin urmare, înființarea unui task force pentru EUDIW în centrul guvernului. Principalul risc identificat de această lucrare este că simpla atribuire a rolurilor – fără o alocare adecvată de resursă umană dedicată sarcinii, printr-un mecanism care să permită recrutarea flexibilă și mobilizarea orelor de lucru pe care le pot aduce experții din instituțiile publice și din companiile private – a eșuat în mod repetat în a produce un serviciu utilizat în mod real. Echipa tehnică construiește și operează portofelul: un mandat delimitat, tehnic, orientat spre conformitate, bine definit în ARF și bine înțeles de majoritatea statelor membre. Echipa strategică asigură relevanța și impactul portofelului, prin adopție, încredere și conformitate, prin expertiză juridică, de politici și de reglementare și prin comunicare.

Luate împreună, profilurile prezentate mai sus implică o unitate de aproximativ 40–50 de persoane angajate în echivalentul unei norme întregi la capacitate maximă; o configurație mai suplă, de circa 20 de persoane, este suficientă pentru faza anului 2026, în care prioritatea este prima versiune a aplicației, emiterea PID și verificarea vârstei, funcțiile de testare, de răspuns la incidente și de inginerie mobilă urmând să fie extinse pe măsură ce portofelul intră în producție.

Edge Institute va continua această lucrare cu un material dedicat, care transpune propunerea de guvernanță prezentată aici într-o foaie de parcurs de implementare pe faze, acoperind fereastra critică de la constituirea task force-ului până la lansare, sprintul către certificare și disponibilitate publică și orizontul 2027, când intră în vigoare obligațiile de acceptare în sectorul privat.

Deși o foaie de parcurs fază cu fază este lăsată deliberat lucrării ulterioare, întrucât România traversează în prezent o perioadă de tranziție guvernamentală, succesiunea primelor decizii este suficient de independentă de configurația finală a guvernului pentru a fi enunțată aici.

Prioritățile imediate sunt șase:

• alegerea și constituirea legală a formulei instituționale a task force-ului și numirea unui Director de Program cu mandat clar de a recruta experți conform unei scheme predefinite;
• detașarea unui nucleu tehnic inițial din Ministerul Afacerilor Interne, Serviciul de Telecomunicații Speciale, Ministerul Economiei, Digitalizării, Antreprenoriatului și Turismului și din alte instituții publice relevante, astfel încât lucrul la integrarea soluției germane cu registrele naționale și cu procesul de emitere a PID să înceapă fără a aștepta finalizarea recrutării;
• inventarierea sprijinului pe care îl pot oferi companiile private, ținând cont că acesta nu trebuie nici să submineze, nici să înlocuiască dezvoltarea capacității interne;
• identificarea eventualelor componente care trebuie cumpărate din piață și pregătirea licitațiilor publice în consecință;
• confirmarea traseului de finanțare și securizarea primei tranșe; și
• activarea timpurie a funcției de ecosistem, astfel încât portofoliul de părți utilizatoare și de furnizori de atribute să fie construit în paralel cu lucrul tehnic, nu după acesta.

Despre lucrare și mulțumiri

Această lucrare a fost scrisă de Melany Pașca, Director de Politici Publice și Afaceri Juridice la Edge Institute, cu sprijinul echipei think tank-ului. Mulțumiri speciale i se cuvin lui David Magard, Director pentru Afaceri Guvernamentale și de Reglementare la Fundația SIROS, fost coordonator al EU Digital Wallet Consortium (EWC) și al pilotului la scară largă WE BUILD, a cărui contribuție substanțială a modelat arhitectura și o parte din analiza comparativă a modelelor naționale de livrare. Mulțumiri călduroase le sunt adresate și experților tehnici din echipa Fundației SIROS, ale căror contribuții au întărit dimensiunile tehnice ale analizei.

Prezentarea abordărilor din Franța, Polonia și Suedia s-a bazat pe discuții cu membri-cheie ai echipelor care livrează portofelele de identitate digitală în cele trei țări, a căror disponibilitate de a-și împărtăși experiența, alegerile organizaționale și lecțiile învățate a făcut posibil capitolul comparativ.

Secțiunile despre contextul național românesc au beneficiat de evaluarea unor experți în politici digitale și în reforma administrației publice. Deși opinia lor este că task force-ul ar trebui plasat în Cancelaria Prim-Ministrului – aspect abordat direct în lucrare –, feedbackul lor a îmbunătățit substanțial prezentul material.

Opiniile exprimate în această lucrare sunt responsabilitatea exclusivă a autoarei. Eventualele erori rămase îi aparțin autoarei.

Bibliografie

• Centre for Public Impact, „The Prime Minister’s Delivery Unit (PMDU) in the UK” (2016).
• Clement, Michelle, The Art of Delivery: The Inside Story of How the Blair Government Transformed Britain’s Public Services (Biteback Publishing, 2024).
• Digital Nation for Edge Institute, Digital Governance Framework for Romania (2025).
• EPRS, Revision of the eIDAS Regulation: Findings on Its Implementation and Application — Briefing (2022).
• European Commission, DESI: e-Government Users (2025).
• European Commission, Evaluation Study of Regulation (EU) No 910/2014 (eIDAS Regulation), SMART 2019/0046 — Final Report (2020).
• European Commission, „What Are the Large Scale Pilot Projects — EU Digital Identity Wallet”, accesat la 9 iunie 2026, ec.europa.eu/digital-building-blocks.
• European Commission and Technopolis Group, Study on the EU’s Critical Digital Capacities Deployment beyond 2027 — Final Report (Publications Office of the European Union, 2026), data.europa.eu/doi/10.2759/0673677.
• European Digital Identity Wallet Architecture and Reference Framework (ARF), v1.4.0, eudi.dev/1.4.0/arf.
• Guvernul României și Mastercard Europe S.A., Memorandum de înțelegere (2026), sgg.gov.ro.
• King’s College London, „Blair’s »Delivery Revolution« Unveiled: New Book Reveals Inside Story of Government Reform”, accesat la 8 iunie 2026, kcl.ac.uk.
• Knill, Christoph, et al., „How Policy Growth Affects Policy Implementation: Bureaucratic Overload and Policy Triage”, Journal of European Public Policy 31, no. 2 (2024), 324–51, doi.org/10.1080/13501763.2022.2158208.
• Ministerul Afacerilor Interne (România), date publice privind emiterea cărților electronice de identitate.
• Nair, Sreeja, and Akshat Garg, „How Do Governments Learn from Ad Hoc Groups during Crises? From SARS to COVID-19”, Policy & Politics 52, no. 4 (2024), 625–47, doi.org/10.1332/03055736Y2023D000000011.
• OECD, Digital Government Outlook 2026: From Foundations to Transformational Impact (OECD Publishing, 2026), doi.org/10.1787/0496b2bc-en.
• OECD, Digital Government Review of Romania: Towards a Digitally Mature Government, OECD Digital Government Studies (OECD Publishing, 2023), doi.org/10.1787/68361e0d-en.
• OECD, Public Governance Reviews: Romania Scan 2016, OECD Public Governance Reviews (OECD Publishing, 2016), doi.org/10.1787/d7fe89a4-en.
• Pașca, Melany, „Identitate electronică în România: Cauzele adopției scăzute și direcții de acțiune” (Edge Institute, 2026), edgeinstitute.ro.
• Peters, B. Guy, „The Challenge of Policy Coordination”, Policy Design and Practice 1, no. 1 (2018), 1–11, doi.org/10.1080/25741292.2018.1437946.
• Regulation (EU) No 910/2014 of the European Parliament and of the Council of 23 July 2014 on electronic identification and trust services for electronic transactions in the internal market (eIDAS).
• Regulation (EU) 2024/1183 of the European Parliament and of the Council of 11 April 2024 amending Regulation (EU) No 910/2014 as regards establishing the European Digital Identity Framework.
• Guvernul României, „Guvernanță, roluri instituționale și deschidere către parteneriate strategice în implementarea Portofelului de Identitate Digitală (RoEUDIW)”, comunicat de presă, 26 iunie 2026, gov.ro.
• Vince, Joanna, et al., „Understanding Policy Integration through an Integrative Capacity Framework”, Policy and Society 43, no. 3 (2024), 381–95, doi.org/10.1093/polsoc/puae027.
• Williamson, T., et al., Delivery Approaches to Improving Policy Implementation: A Conceptual Framework (Learning Generation Initiative, 2024).
• World Bank, Digital Wallets: A New Paradigm (World Bank Group, 2026).
• World Bank, Driving Performance from the Centre: Malaysia’s Experience with PEMANDU (World Bank Group, 2017).